لماذا يُنظر إلى برامج التخطيط التعاقب الوظيفي على أنها مضيعة للوقت؟
ذلك هو الانطباع المشترك لدى أكثر أعضاء الإدارة العليا في الشركات. سنشارككم بعض الأفكار حول كيفية إضفاء قيمة ملموسة على خطط التعاقب الوظيفي والتخلص من هذا الانطباع.
1. تغيير اسم العملية من “تخطيط التعاقب الوظيفي” إلى “تطوير الموظفين المرشحين للتعاقب”
لا تعمل “الخطط” على تطوير أي شخص – بل التطبيق العملي. نرى أن العديد من الشركات تركز على تخطيط التعاقب الوظيفي، أي إعداد الخطط لذلك، أكثر من تركيزها على التطبيق الفعلي لتلك الخطط. هذه الخطط غالبًا ما تكون مليئة بالمهام والنماذج والمخططات والاجتماعات وقوائم المراجعة، ويُنظر إليها على أنها عملية تنتهي بمجرد إعدادها.
ومع ذلك، فإن هذه الخطط هي فقط مقدمة لتطوير الموظفين المرشحين للتعاقب.
مثال ذلك هو التخطيط لفقدان الوزن:
يمكن لشخص أن يمتلك خطة مفصلة تحتوي على جميع التفاصيل المتعلقة بالنظام الغذائي والتمارين الرياضية، ولكن المهم هو التنفيذ وتحقيق الهدف، وليس مجرد التخطيط.
2. قياس النتائج وليس العملية
تكمن أهمية تغيير التركيز من التخطيط إلى التطبيق العملي في عدة أسباب:
- الأولويات والنتائج القابلة للقياس:
لن تنجح برامج التعاقب الوظيفي إذا لم تكن ذات أولوية ولم يكن لها أهداف واضحة يمكن قياسها. الإدارة العليا لا تثني على وجود خطة رائعة، بل على تحقيق الأهداف المنشودة في تلك الخطة. - مشاركة الإدارة العليا:
التطبيق العملي يستوجب مشاركة أعضاء الإدارة العليا في تحديد أهداف برامج التعاقب الوظيفي، مما يؤدي إلى توفير الدعم لهذه البرامج. - توجيه الجهود المستقبلية:
تساعد النتائج في توجيه الجهود المستقبلية وتجنب الأخطاء السابقة إن وجدت.
يمكن تحديد المقاييس التالية لبرامج التعاقب الوظيفي: نسبة الوظائف الحساسة التي شغلتها موظفين داخليين مقارنة بتلك التي شغلت بواسطة تعيينات خارجية، ونسبة الموظفين المؤهلين للترقية كمُخرج من مجموعة المواهب في الشركة. نجد غالبًا أن الشركات تقيس نسبة إكمال خطط التعاقب الوظيفي بدلاً من قياس تطبيقها.
يمكن تحديد المقاييس التالية لبرامج التعاقب الوظيفي: نسبة الوظائف الحساسة التي تم شغلها من قبل موظفين موجودين في الشركة بالمقارنة مع تلك التي تم شغلها من قبل أشخاص تم تعيينهم من خارج الشركة، ونسبة الموظفين المؤهلين للترقية الوظيفية كمُخرج من مجموعة المواهب في الشركة. وجدنا وما نزال نجد في كثير من الأحيان أن الشركات تقيس فقط نسبة إكمال خطط التعاقب الوظيفي، أي أنها تقيس وجود الخطط ولا تقيس تطبيقها.
3. اختيار معايير تقييم بسيطة
تستخدم العديد من الشركات معايير تقييم غاية في التعقيد في برامج التعاقب الوظيفي، يصعب تفسيرها حتى من قبل علماء السلوك الإنساني، فكيف سيكون الحال مع المدير المباشر؟! ينبغي اختيار معايير تقييم بسيطة يمكن فهمها وتفسيرها بسهولة، وتأجيل استخدام المعايير الأكثر تعقيداً إلى المراحل المتقدمة من برامج التعاقب الوظيفي.
يجب أن تكون هذه المعايير من اختيار شخص خبير بالموضوع وبما يتناسب مع أهداف الشركة.
4. الواقعية والعملية
سنضرب لك مثلاً على خطة/برنامج تعاقب وظيفي يفتقر إلى الواقعية:
يتمتع المدير المالي في إحدى الشركات بكل ما يؤهله ليكون الموظف الذي سيشغل منصب الرئيس التنفيذي عند شغوره، وقد انطبقت عليه كل معايير التقييم المستخدمة في خطط/برامج التعاقب الوظيفي؛ غير أن علاقته بالرئيس التنفيذي الحالي ليست على يرام، ولا يميل الرئيس التنفيذي أن يكون المدير المالي هو خلفه الوظيفي لسبب أو لآخر، وهذا يعني أن المدير المالي لن يحصل على الوظيفة أبدًا طالما هناك رأي آخر للرئيس التنفيذي في الأمر.
تذكر دائماً أن أغلب الموظفين يعتبرون خطط/برامج التعاقب الوظيفي بمثابة وعود في ذاتها رغم أنها ليست كذلك، وبالتالي فإنهم سيشعرون بالإحباط في حال عدم تحققها، أي في حال انعدام واقعيتها كما في المثال أعلاه. لذا، لا تضع وقتك ووقت أعضاء الإدارة العليا بخطط/برامج تعاقب وظيفي غير واقعية أو غير قابلة للتنفيذ لتجنب إهدار وقتك ووقت الشركة، ناهيك عن إحباطات الموظفين.
